|
Л.Б.Переверзев.
Выступление и дискуссия на семинаре в Нижегородском филиале Государственного университета - Высшей школе экономики. Нижний Новгород, 1 декабря 1999.
Руководитель семинара: Василий Дорофеевич Козлов,
ректор, доктор экономических наук.
Наиболее активные участники:
Вадим Аркадьевич Лапидус, профессор, доктор технических наук.
Сари Шайнберг, консультант по технологии менеджмента и организационному развитию, Швеция.
Владимир Викторович Лапырин, публицист, издатель, предприниматель.
Продолжение. Начало в #38
и #39.
В.А.Лапидус: Наверно, самая близкая к этому, и притом реальная модель менеджмента, с моей точки зрения, есть проектный менеджмент. Описываю конкретно. Технический центр компании Рено сделан в виде триптиха. Первый блок - Anticipation, Предчувствие. Второй блок - Улей. Третий - Прототипы.
Первый занимается прогнозами и предчувствиями. Второй - разработками и сделан как улей в виде сот. Кабинетов почти ни у кого нет, только у нескольких самых высших менеджеров. Четыреста свободных cells, ячеек. И люди, которые достаточно свободно организовывают проекты, при этом могут параллельно участвовать и в других проектах. Как только проект выполнен, группа рассыпается, ее участники переходят в другие проекты, причем эта аналогия - она долговременная, надо видеть, как она во времени разворачивается. Но как бы у всех интерес в том, чтобы сделать вещь, которая пойдет к потребителю. Сделать вещь, которая вызовет восхищение.
И здесь изменение роли. Человек в одном проекте может быть руководителем, лидером, а в другой проект он идет просто рядовым...
ЛБП: Сайдмэном...
Лапидус: Вот мне кажется, это очень близко. И четыреста свободных мест на тот случай, когда возникает необходимость отделиться, уединиться, собрать другую команду. Такое вот свободное перемещение.
ЛБП: Эти места хоть как-то специфицированы? отмечены? Или они просто blanc spaces, абсолютно пустые, чистые, однородные пространства?
В.С.Лапидус: Они совсем однаковые. Это столы, компьютеры, - человек, туда приходящий, их оживляет...
И еще одна вещь, более близкая аналогия. Джаз в исполнении группы, у которой инструментов больше, чем исполнителей. И есть некто, кто еще и решает и командует, кому какой инструмент брать. Но есть и такие, у которых несколько инструментов, три-четыре, и он вдруг дает разрешение другим поиграть на его инструментах. Так что здесь присутствуют и вопросы собственности, вопросы технического обеспечения, и т.д. Они тоже как-то проигрываются.
В.В.Лапырин: Вот у нас зашел спор по капитанам и флотилиям, а хочется вернуться к джазовой команде. У нас в России не получается сыгранность ни джазовая, ни оркестровая - ни в самой Думе, ни Президента с Думой. Что, на ваш взгляд, здесь мешает людям договориться, и каким может быть механизм такого договора? Каков он в джазе? Ведь там тоже не всякий музыкант со всяким сойдется. Он обязан, как вы сказали, любить другого. Понимаете?
ЛБП Не обязан!
В.В.Лапырин: Но любит!
ЛБП: Скажем так: договор заключаются и соблюдается лишь между теми, кто любит. Но друг друга любят только те, кто любит джаз. Из-за любви, и в любви к нему они сходятся. Любовь к джазу первична.
В.В.Лапырин: Вот-вот-вот! Значит, у нас никто друг друга не любит? Так ведь выходит в России. Если Дума не может ни внутри себя спеться, сыграться, ни с Президентом, а Президент с нею никак не может, то каков механизм запуска такого процесса в джазе и менеджементе?
ЛБП: За Думу, как говорят в Одессе, не скажу. Но вот наблюдаемый эмпирический факт. Василию Дорофеичу удалось здесь собрать команду людей, не так уж, видимо, абсолютно полностью влюбленных друг в друга, но явно сознающих некоторый общий интерес (хотя бы познавательный), и в чем-то совпадающее общее видение образа успеха (хотя бы только академического). И потому старающихся выработать совместно некоторую общую стратегию движения к нему. Если я прав, то не отрефлексировать ли этот опыт? Не придать ли ему концептуальную оформленность и не поделиться ли им с Думой?
В.А.Лапидус. Здесь же ситуация простая. На самом деле Дума напоминает оркестр, у которого музыкальные инструменты не закреплены за каждым участником. Все дерутся за инструменты, за обладание ими, ничего другого они пока не хотят и не видят, у них и времени нет подумать, где каждый будет сидеть и что и как играть.
И вот что, мне кажется, самое главное в вашей метафоре, мы это упустили: обязательное наличие публики. А что такое публика в бизнесе? Это - потребитель. И поэтому мы говорим о компаниях, ориентированных на потребителя, на его восхищение. Если есть customer-ориентированность, то появляется и правильный подход.
[Обращаясь к Сари Шайнберг, по-английски] Я не очень много что знаю о джазе, но этого и не требуется для того, чтобы понять принципы джаза, и я вижу очень интересное пересечение между стилем джазмэна и стилем нового менеджера, ориентированного на качество и потребителя. Потому что мы хотим добиваться успеха у публики, у людей.
ЛБП. Спасибо за столь своевременное замечание. Это и мне, и всем нам в укор. Почему мы забыли, и только сейчас благодаря Вадиму Аркадьевичу вспомнили о тех, кто выступает высшими (на Земле и в обществах с рыночной экономикой) судьями конечных результатов деятельности любой бизнес-организации?
(Нарастающий шум в аудитории)
Займем их позицию и увидим: цель бизнеса - не прибыль сама по себе, а превосходство в исполнении того, что служит удовлетворению тех или иных конкретных потребностей конкретных людей, или их групп. А прибыль есть индикатор того, что данная организация с помощью производимых и поставляемых ею продуктов/услуг удовлетворяет эти потребности полнее, чем ее конкуренты. Не так ли?
Господин: Два вопроса. Первый: различаете ли вы джазовую группу из трех человек, когда я могу это самое передать, и джазовый оркестр, где передача может идти как угодно?
Второй вопрос: в джазовом оркестре может быть дирижер?
ЛБП: Если я правильно вас понял, то первый вопрос о том, различаю ли я организационные принципы передачи, или делегирования на какое-то время роли лидирующего голоса в малых и больших составах. Напомню, что специально подчеркивал это различие, характеризуя переход от коллективно импровизирующего нью-орлеанского джаза к свинговым биг-бэндам тридцатых годов. Когда число голосов в ансамбле достигало некоторой критической величины, они разбивались на секции, игравшие в перекличку заранее установленный мелодико-гармонический узор, или рифф, а с импровизацией поочередно выступали солисты.
О дирижере: он, конечно, может, и почти всегда бывает в больших джазовых оркестрах, но функции и задачи у него во многом иные, чем у дирижера симфонического. Он может стоять с палочкой перед оркестром, но в таких случаях служит скорее декоративной фигурой для публики. Чаще же всего он является "играющим" тренером-дирижером, то есть выступает одновременно и как инструменталист: трубач, саксофонист, пианист. При этом у великих собственно управляющие действия подчас публике вовсе незаметны: наклон туловища, поворот головы, кивок, поднятие пальца, как у Эллингтона, одно только подмигивание, как у Каунта Бэйси - и оркестр выделывает истинные чудеса.
Дирижер в джазе - лучше называть его руководителем - не столько регламентирует, не столько следит за правильностью прочтения нот и следования написанным партиям, не столько программу реализует, сколько обеспечивает коммуникацию и взаимодействие между секциями и солистами. И вообще всеми исполнителями, каждый из которых сознает себя ответственным не за часть, но за все музыкальное целое джазовой пьесы и может в какой-то момент выйти на передний план в качестве его главного презентатора.
Прежде руководитель джаза часто оказывался патриархом, старшим в семье, вообще черты родовых отношений там ощутимо присутствовали; теперь его более склонны считать первым среди равных. Но на дирижера симфонического оркестра он совсем не похож.
Справедливости ради скажу, что сегодня и симфонические композиторы и дирижеры начинают осознавать нужду в таких оркестрантах, которые умеют хотя бы внутренне импровизировать и ощущать себя чем-то большим, чем частичным работником, отчужденным от конечного продукта.
Джаз же, в свою очередь, продолжает насыщается всякого рода интеллектуальными концепциями, позволяющими ему полнее себя рефлексировать и создавать если и не архитектуру сонатного аллегро, то большие сюиты, как у Дюка Эллингтона или Чарли Мингуса. Вообще в музыке таится еще немало дивных вещей, которые нам предстоит для себя открыть и, возможно, найти в них метафорические ключи к постижению важных аспектов современного менеджмента.
В.А.Лапидус. Не помню, кто из наших крупных дирижеров, то ли Кондрашин, то ли Рождественский рассказывал. После одного из очень удачных концертов, когда он чувствовал себя особенно в ударе и очень был доволен собой, как дирижером, он спросил музыкантов: как вам понравилась моя сегодняшняя работа с оркестром? А они ему ответили: ну, вы же знаете, мы не очень обращаем внимания на то, что делают дирижеры.
(Общий смех)
Еще вспомнил: в Италии существует компания, в которой нет генерального директора. Есть шесть функциональных директоров, и они работают только на командном уровне. То есть все решения принимаются вместе за круглым столом, при полном консенсусе, и всегда договариваются. Я интересовался: бывает ли, что кто-то против? Как тогда? Говорят: нет, мы такая сыгранная команда, что у нас такого не бывает. Мы всегда договариваемся.
ЛБП: В джазе тоже чаще всего дело обстоит именно так. Настолько большое доверие к компетентности друг друга, и настолько охотно каждый готов поделиться своей компетентностью с другим, что многие проблемы, кажущиеся принципиально неразрешимыми при иерархическом управлении, здесь просто как бы растворяются сами собой. Кстати, тот же принцип провозглашается и в новейшем Knowledge Management'e.
В.А.Лапидус: Да, научились договариваться. И как не вспомнить "Репетицию оркестра" Феллини! И опять же, проблемы командно-групповой работы очень серьезно обсуждаются также в теории и методологии Total Quality Menedgement'а. С помощью такой работы преодолевается функциональное разделение людей. Как только их разделяют по функциям, между ними возникают барьеры. и они не хотят взаимодействовать друг с другом. Барьеры и психологические, и барьеры знаний, и, быть может, очень глубокие биологические: каждый стремится поддерживать исключительно свой гомеостазис, люди начинают бороться за свою стабильность и не хотят вступать в контакт.
Проблема организации групповой работы - вот что очень интересно в контексте того, что вы рассказываете о джазе. Демминг приводит примеры, сравнимые с оркестром. Оркестр - это ведь не объединение солистов. Очень хорошие солисты могут составлять очень плохой оркестр. Чаще всего так и бывает. А для того, чтобы собрать хороший оркестр - нужен иной тип людей. Люди, которые умеют ощущать партнера. Которые умеют играть в команде. Говоря других языком - умеют дать пас. Даже когда есть возможность забить гол, но у другого больше шансов, они предоставляют это ему. Но, продолжая Деминга, можно сказать так: да, командная работа - хорошо, но лидерство все равно необходимо. И вот модель сочетания лидерства и групповой работы - это фактически то, что вы предложили на примере джаза. Прекрасный, должен сказать, пример.
Некто: А мелодии-то джазовые можно положить на ноты, или их не кладут и все время импровизируют?
ЛБП: Этого вопроса я тоже ждал. Импровизируют в джазовом ансамбле, как уже говорилось, отнюдь не все время, игра идет на постоянном контрасте между предустановленным и спонтанным. Уже сыгранные импровизации джаза можно (и с помощью компьютерного сканирования очень скрупулезно) зафиксировать в нотах и других условных знаках для изучения и анализа. Но их нельзя заранее сочинить за письменным столом и нотировать в таким способом, который позволял бы другим исполнителям взять и сыграть их так, чтобы произвести тот же эстетический эффект.
Так в джазовой музыке, а вот интересующая нас параллель. Может ли кто-то составить и вручить менеджеру инструкцию, предусматривающую все мыслимые повороты деловой ситуации? И содержать перечень ответных действий, то есть тех распоряжений, которые в каждом конкретном случае надо отдавать персоналу организации и которые гарантированно приведут к желаемым результатам? В какой-то степени, вероятно, можно, но отнюдь не полностью и не до конца.
Максим: Пользуясь вашей аналогией, хотел бы сказать: в джазе тоже существуют стандарты, которые исполняют абсолютно все.
И еще вопрос: а зачем играют? Для своего удовольствия?
Вот мы говорили о ситуации успеха. Есть тысячи джазовых групп, и я сомневаюсь, что сейчас кто-нибудь назовет какую-нибудь наверняка. Но есть в джазе свои звезды. И есть публика. И если говорить о менеджменте как о процессе управления для создания успеха, то нужно ориентироваться на публику. Соответственно, у каждой хорошей группы должен быть свой продюсер. И тут очень важную роль играют звезды. Люди ходят на них.
ЛБП: Спасибо, вы указали очень важный момент, за ним стоит много крайне сложных вопросов и сегодня разбирать их уже совсем нет времени. Но как-нибудь в другой раз вы могли бы пригласить Семена Борисовича Подкара, здесь присутствующего, для специального доклада "Брэнд-маркетинг в джазе" или даже "Джаз как брэндинг".
Стандарты, вами упомянутые, были, конечно, своего рода брэндами. По крайней мере в те годы, когда стандарты (инструментальные номера, построенные на темах балладных мелодий) в джазе главенствовали и между ними шло соперничество в популярности. Ареною были хит-парады, а наградой - большие роялтиз (проценты, отчисляемые авторам этих мелодий).
Значение стандартов в джазе упало с приходом би-бопа, где темы все чаще создавались самим джазменами. Кстати, бопперы ухитрялись использовать не мелодии, а только аккордовые последовательности стандартов для своих импровизаций, тему же либо до неузнаваемости переиначивали, либо вообще опускали - и тем уклонялись от отчислений.
Сегодня брэндами являются скорее уже сами группы, расплодившиеся в невообразимом количестве, и на рынке продвигаются не только хиты, но и сами группы, вернее - их имиджи, презентируемые видео-клипами. И звезды сегодня - не только "сольные", но и "групповые", так что здесь можно поискать весьма поучительные аналогии и параллели с брэндингом всякого рода "твердых" и "мягких" товаров.
Кстати, индустриально-коммерческий потенциал музыкальной звукозаписи, как и сама идея музыкальных клипов впервые были ярко проявлены именно с появлением джаза в начале двадцатых годов. Первый звуковой фильм недаром назывался "Певец Джаза" (хотя джаза там по сути было), зато пионерские клипы (еще не видео-, а кино-) запечатлели искусство таких гигантов, как Бесси Смит и Дюк Эллингтон. Забавны афиши и рекламные плакаты тех лет, где ближайшие потомки недавних афро-американских рабов возвеличивались - пусть в шутку, но симптоматично - королевскими и даже императорскими титулами. Это очень помогло джазу в повышении его социального и экономического статуса, однако с другой стороны культивирование звезд способствовало той коммерциализации джаза, которая завела в эстетический тупик эпоху свинга. Появилось слишком много биг-бэндов и расчетливо фабрикуемых хитов, отличающихся друг от друга лишь формой броской упаковки, скрывавшей банальность и посредственность начинки.
В джазе раньше и острее, чем в любых иных видах искусства, возникла дилемма массового успеха и творческой оригинальности. Именно там произошла ярчайшая вспышка беспрецедентно новых художественных идей, очень быстро погашенная легионом паразитировавших на них брэнд-мейкеров.
Максим: Тут ничего не поделаешь. Всегда будут музыканты, играющие сами для себя. Фирма же не может существовать для самоудовлетворения, она должна работать на успех и на прибыль.
ЛБП: Разумеется. Я хочу только добавить: фирмы, как и способы их существования, не могут, по-видимому, обходиться совсем без самоудовлетворения и мотивироваться одной только прибылью. Вот учреждается маленькая фирма, скажем - грампластинок; ей руководят фанатики, продавшие последнее, чтобы найти стартовый капитал и осуществить мечту: сохранить в записи искусство своих кумиров. Сперва они еле-еле сводят концы с концами, но через какое-то время спрос на их эстетически высококачественную продукцию начинает резко расти. Заметив это обстоятельство, данную компанию вместе с ее каталогом и артистами покупает и присоединяет к себе гигантский медиа-конгломерат; он держит у себя под прежним именем как лейбл, обслуживающий небольшой, но устойчивый сектор рынка. И потихоньку капитализирует на нем, как и на множестве других таких же, по видимости маргинальных лейблов, занятых вроде бы как самоудовлетворением, но приносящих в совокупности не такую уж мизерную сумму.
Конечно, прежней свободы у присоединенного нет, первооснователи в конгломерате не уживаются, уходят опять на скудные, но вольные хлеба, и затевают новые "самоудовлетворяющиеся" предприятия, предлагающие совсем нового типа продукцию, подчас не менее перспективную. Таким путем продолжаются поиски, открытия и воспитание молодых талантов, еще не ставших брэнд-нэймами и потому не попадающих в каталоги конгломератов. Так не останавливается развитие новых направлений, стилей, жанров и рыночных ниш, к чему корпорации-гиганты, еще не научившиеся танцевать, по природе своей не очень способны.
Здесь можно наблюдать весьма нетривиальные связи искусства для искусства с массовым производством и подчас неожиданные формы соперничества-сотрудничества. Рекомендую принять это к сведению в рамках нашей сегодняшней темы - метафорической концепции менеджмента как джаза.
ВДК: Фирменные брэнд-наименования вроде Louis Armstrong and his All-Stars - тоже пример такой передачи, делегирования энергии...
ЛБП: Несомненно. И примеров таких куда больше, чем кажется на первый взгляд. В середине двадцатого века Леонард Фэзер отмечал: пятидесятилетняя история джаза как бы отражает в миниатюре, то есть моделирует собой основные стадии эволюционного становления европейской музыки за полтора тысячи лет. От григорианской реформы с ее кодификацией церковных ладов, до двенадцатитоновой системы Шенберга и нео-классицизма Стравинского.
Я убежден, что если взять джаз в его историко-экономическом, организационно-техническом и менеджериальном разрезе, и проследить этапы его профессионализации, технологизации, коммерческой индустриализации, и, так сказать, корпоративной институционализации, мы тоже обнаружим там немало весьма показательных модельных параллелей.
И лишний раз убедимся: не только музыкальная, но и любая большая индустрия и коммерция не может надеяться на устойчивое развитие лишь за счет своих "внутрифирменных" ресурсов. Бизнесу жизненно необходимы фанатики, стремящиеся прежде всего к удовлетворению своих когнитивных, эстетических и конструктивных потребностей. Именно они, исключительно из любви к искусству и ради собственного удовольствия неутомимо экспериментируют на чердаках, в подвалах и гаражах с новыми идеями, принципами и формами того, что при стечении благоприятных обстоятельств имеет шанс превратиться в твердый или мягкий товар, способный завоевать рынок. В число таких обстоятельств входит и проницательность тех менеджеров из Бэлл, Ай-Би-Эм, Дженерал Электрик, Сони или других гигантов, раньше других сумевших разглядеть, почувствовать, оценить, поощрить и переманить к себе таких фанатиков. Не все из последних, как доказали Джобз, Возняк и Билл Гейтс, если брать хрестоматийные примеры, должны быть не от мира сего, ничего не понимать в делах и обязательно оставаться нищими бессребрениками.
И джаз, и бизнес-менеджмент имеют слишком хитрую и тонкую природу, чтобы ее можно было отобразить в исключительно рациональных, линейных и однозначных формулировках. Но сопоставляя ряды метафор двух этих областей и обнаруживая в них нечто общие, мы неожиданно подмечаем там и такие немаловажные для их понимания черты, которые иначе могли бы просто не попасть в поле нашего восприятия.
Боюсь, что я вас уже совершенно замучил. Так что на этом заканчиваю и благодарю всех присутствующих за столь долгое терпение и внимание, проявленное к моим непростительно затянутым импровизациям.
ВДК: Но зато мы вас еще немного помучаем. Дело в том, что не все присутствующие одинаково влюблены в джаз и неодинаково хорошо его знают, это было понятно по вопросам. Нам была предложена некая метафора: и словесно выраженная, и продемонстрированная музыкально - метафора столь искомого нами определения менеджмента и миссии менеджера как творческой, глубоко личностной деятельность, протекающей во многом импровизационно. Но очень важно понятие той рамки, в которой эта деятельность осуществляется. В джазе это квадрат. Не скажете ли и об этом несколько слов?
ЛБП: Почему бы вам самому о джазовом квадрате не сказать? Или попросите Семена Борисовича Подкара, я его видел в зале. И вы, и он на самом деле хорошо можете все это объяснить, и я уверен, что попутно появятся у вас и какие-то дополнительные уточнения или коррекции к сказанному ранее.
ВДК: Семен Борисович куда-то исчез... И еще... я специально прихватил несколько джазовых дисков, хорошо было бы, если бы мы, никуда не торопясь, кое-что из них просто послушали, погрузились в этот ритм и т.д. Все-таки все разнообразие джаза вы уложили в очень короткую шкалу эволюции, но по сути джаз оказался моделью очень сложных процессов, что мы и в менеджменте ищем. То есть чтобы найти какое-то оригинальное решение мы стараемся смоделировать, представить, исполнить проблемную ситуацию в каком-то игровом режиме. Менеджмент в этом смысле тоже хорош.
Так вот, может быть коротко еще раз эволюционно проследить в сравнительном сопоставлении аналогию менеджемента и джаза. Вы ее чуть-чуть только наметили и хорошо бы еще немного продолжить. Скажем, что такое джаз сегодня?
Задавая вам этот вопрос, я хочу себе задать и попытаться на него ответить иной вопрос: каким может быть менеджмент завтра? Я имею в виду, что джаз идет чуть впереди менеджмента, он немного опережает менеджмент по своим возможностям. Вот два таких связанных вопроса.
Продолжение следует
 Леонид Переверзев,
1999
|
