|
Л.Б.Переверзев.
Выступление и дискуссия на семинаре в Нижегородском филиале Государственного университета - Высшей школе экономики. Нижний Новгород, 1 декабря 1999.
Руководитель семинара: Василий Дорофеевич Козлов,
ректор, доктор экономических наук.
Наиболее активные участники:
Вадим Аркадьевич Лапидус, профессор, доктор технических наук.
Сари Шайнберг, консультант по технологии менеджмента и организационному развитию, Швеция.
Владимир Викторович Лапырин, публицист, издатель, предприниматель.
Продолжение. Начало в #38.
РЕСПОНСОРНЫЕ ВАРИАЦИИ
В.А.Лапидус: Говоря иными словами, мы все понимаем, что так называемый "функциональный" менеджмент привел к разрушению организации. И "процессная" организация менеджмента привела к огромному количеству документирования и бюрократизации. Все сейчас понимают, что менеджменту нужен другой культурный базис. И этот культурный базис должен найти формулу соотношения лидерства и удовольствия от работы в команде.
Джаз, мне кажется, есть блестящая аналогия и пример того, как люди могут соединить в себе удовольствие от пребывания в роли лидера и в роли члена команды. Было высказано два замечательных пункта: пафос служения (что уже встречается в религиозных текстах по поводу того, как люди будут жить в двадцать первом веке: служение считается главным условием), и то, что лидер не может быть все время лидером. Он должен насладиться и отказом от этой роли, отдохнув от нее и порадовавшись тому, что кто-то другой сыграл ее не хуже.
То есть это как бы некий обмен удовольствиями, которые люди начинают получать в коллективной работе, обмениваясь своими ролями. Мне это показалось очень хорошей аналогией, спасибо.
ЛБП: Не выскажет ли еще кто-нибудь что-нибудь? Не обязательно одобрение и согласие...
В.Д.Козлов: Не могу не отметить того, что мы с Леонидом Борисовичем обсуждали сегодня утром при разработке концепции выставки "Образование и карьера" на нижегородской ярмарке. Это необходимость периодических перерывов, или прерываний всякого продуктивного процесса для осмысления и оценки того, что уже сделано и что должно быть сделано на следующем этапе. Это необходимо и в бизнесе, и в эффективном обучении, причем первый сегодня уже невозможен без второго, иначе не построить learning organisation, учащуюся организацию. Джазовая метафора великолепно показывает этот импульсный цикл: когда ты то даешь энергию, то получаешь ее, отдыхая, созерцая и напитываясь этой энергией для следующего рывка.
ЛБП: Высказались два авторитетнейших лица, компетентных и в деловой, и в научно-академической сфере, но я рассчитываю услышать и голоса студентов.
Студент: У меня вопрос в надежде на вашу ответную импровизацию. Вот имеется такая традиционная форма музыки, как симфонический оркестр, где есть дирижер, партии, определенные роли и необходимость их выполнения. Вам не кажется, что если проводить какую-то музыкальную метафору, то компания все-таки похожа скорее на классический оркестр, а не на джаз?
ЛБП: Тут можно и не импровизировать: мне не раз задавали такой вопрос, и я сам себе его задавал, так что у меня есть ряд домашних заготовок, а одну я уже приводил в начале, ссылаясь на Льюиса Мамфорда. Напомню еще раз. Симфонический оркестр, как механизм, реализующий в звуке сонатно-симфоническую форму, дает прообраз, архетип, экземплярный пример промышленного предприятия в эпоху расцвета индустриального капитализма девятнадцатого века.
Мы видим там большое количество людей, собранных воедино и жестко прикрепленных к своим рабочим местам с фиксированным оборудованием и стандартизованными производственными процедурами. Каждый работник получает уже фрагментированное, частичное задание на изготовление какой-то одной части конечного продукта, становясь тем самым и частичным лишь производителем. Каждый производит свою часть независимо от других и вне общения с ними. У каждого есть точное должностное предписание, техническая документация, подробнейшие операциональные инструкции. Чаплиновский гротеск в "Новых Временах" - завертывание гаек одним-единственным движением ключа на конвейере, автоматическая кормежка и видео-шпионаж за посещающими туалет - доводит этот принцип до его логического завершения.
Частичный продукт, и так уже интеллектуально и эмоционально отчужденный от своего изготовителя, мгновенно изымается у него и механически транспортируется к другому, такому же отчужденному и частичному производителю. Каждый работник отвечает лишь за выполнение своей отдельной операции - очень маленькой в масштабе всего процесса по изготовлению изделия. И хотя каждый работник и добавляет что-то к полученному им полуфабрикату, конечный же продукт создается лишь тем главным, единственно отвечающим за его целостность координатором и руководителем сборки, каковым в симфоническом оркестре является дирижер.
Вряд ли нужно оговаривать, что подобная трактовка есть тоже доведенная до крайности гипербола. В реальном симфоническом оркестре наличествует, разумеется, и своя живая органика, и высокая одухотворенность, и внутригрупповая коммуникация. Но в нарочито заостренной форме такое противопоставление симфонического оркестра джазовому ансамблю помогает нам глубже почувствовать структурно-функциональные различие между организацией старого, классически-индустриального типа, и нового, пост-индустриального.
Есть еще, конечно, огромное количество промышленных компаний прежнего склада, и многие такими и останутся довольно на долго. Однако не по фантазии теоретиков, а под растущим давлением рынка все более громко звучат требования типологической диверсификации и, так сказать, гуманистической индивидуализации как самих промышленных продуктов-товаров, так и организационных форм и условий их производства.
Отсюда и резко участившийся, или даже непрерывный ре-дизайн изделий. Он теперь доступен и экономически оправдан благодаря системам автоматизированного проектирования и гибко адаптируемого производства. Эти САПР-ГАП естественно сочетаются с практикой самоуправляющихся рабочих групп, которые берут на себя ответственность за выдачу качественного конечного продукта. Всякого рода изменения и совершенствования - будь то вносимые в продукт или в технологию его изготовления - все чаще оказываются не загодя запланированным и спущенными сверху, а "импровизируются" и экспериментально проверяются прямо на месте. Такие импровизации отнюдь не вредят трудовой дисциплине, на нарушают координированной работы различных звеньев и не угрожают срывом производственного ритма, поскольку и дисциплина, и способы координирования действий, и ритмическое строение всего процесса имеют здесь уже существенно иной характер и управляются иными принципами. Ближайшую музыкальную аналогию к ним следует искать уже не в классическом симфонизме, но в джазе.
С.Барсов: В школе, когда идет контроль знаний, есть такой простенький для учителя прием. Вот ты, ответь... Не справился? (прошло полторы минуты) - следующий!... следующий,... следующий. Аналогия, сами понимаете, натянутая. Здесь же в качестве такого регулятора выступает фантазия, рок или фатум; если угодно - бог, случай... Не является ли это спонтанное вмешательство непонятно какой силы своего рода дирижером, или в джазе принципиально отвергается любой дирижер, хотя бы им был сам Всевышний? Это я по неискушенности спрашиваю.
ЛБП: Зато меня таким вопросом сильно искушаете. В этом, истекающем сейчас году, джазовое сообщество праздновало столетие со дня рождения Дюка Эллингтона, величайшего, по всеобщему признанию, джазмена всех времен. Мне выпала честь сделать в СПб большой доклад "Христианские мотивы в эллингтоновском джазе". Я собрал там немало заявлений выдающихся джазменов, свидетельствующих о том, что джаз (по крайней мере, для них) есть прежде всего религиозная музыка, хотя внешне это далеко не всегда очевидно. Не знаю, нужно ли мне ссылаться сейчас на, скажем, "Протестантскую трудовую этику и происхождение капитализма", где намечен подход к сходного рода вопросам.
С.Барсов: Если я правильно понял, и если продолжить эту параллель, то каждый вправе взять на себя роль мирского пресвитера, какое-то время играть ее, а потом передать другому и так далее...
ЛБП: Простите, но сейчас браться за такую серьезную тему и в таком собрании я просто не дерзаю, для этого нужно специально и очень хорошо подготовиться; надеюсь, когда-нибудь мы с вами к ней вернемся. А сейчас, я вижу, наша шведская гостья, доктор Шайнберг хочет что-то сказать. Пожалуйста, Сари.
Сари Шайнберг: (в переводе) У меня сложная задача... Говоря о джазовой группе, мы предполагаем, что каждый в ней знает, как о себе позаботиться. Когда же я прихожу в сегодняшние фирмы и спрашиваю людей: если у вас на работе возникают какие-нибудь психологические трудности, чувство подавленности или неблагополучия, кому вы обычно об этом рассказываете? - Они, как правило, отвечают, что никому. По их мнению, нужно сделать вид, что у них все в порядке. А если вы их спросите: а вы хоть осознаете, каково ваше самочувствие в данный момент - хорошее оно у вас или плохое? - они чаще всего скажут: да нет, я даже и не задумываюсь, как я сейчас себя чувствую.
Кто же, спрашивается, должен позаботиться о человеческих существах: самим ли нам добывать себе наш джаз, наше джазовое искусство, или нужно, чтобы организация помогала бы каждому найти свой джаз? - вот что я чувствую, и отсюда все и начинается. Так что это серьезный вызов - претворить симфонический оркестр в джаз-бэнд. Потому что люди нуждаются в знании о том, как им заботиться о самих себе; и как самих себя выразить, и как просить людей о помощи вместо того, чтобы просто играть роль и притворяться.
Так вот... очень мало сейчас заботы о человеческих существах в организации: заботятся в основном о человеческом ресурсе. Я как раз собираюсь провести исследование: расспросить людей, как они о себе заботятся, и как следят за собой. Только вот будут ли они об этом говорить... это меня очень беспокоит. Потому что я их спрашиваю: сообщаете ли вы кому-нибудь в вашей компании, что не чувствуете себя уверенно, или подавлены чем-то, или растеряны? Нет, никому не говорят. Они не рискуют выглядеть в глазах других слабыми.
Так что если мы хотим, чтобы люди джазировали, мы должны помочь им признаться: "да, я слабоват, сейчас на низком уровне, однако соберусь с силами и выкарабкаюсь по мере того, как буду продолжать стараться." Однако люди также утрачивают контакт с их собственными чувствами и собственным телом потому что мы поступаем с ними как с человеческим ресурсом. Так что мы также должны научить их как уделять этому надлежащее внимание. Вы должны остановиться, поразмышлять, почувствовать,... иначе у вас не будет никакого соединения с самим собой. Такое вот у меня исследование, которым я занимаюсь в Швеции и Португалии. А теперь и в России. И в обучении мы применяем совсем иную педагогику. Когда я начинаю обучать, никогда не начинаю с головы. В Гештальте вы начинаете с опыта.
ЛБП: Thank you, Sari, and please excuse me for responding in Russian to what you've just said. Когда джаз был юн и исполнялся лишь маленькими группами в пять-шесть человек, его ансамблевая организация была сравнима с тем, что в деловых кругах называют pop-&-mom business. Скажем, кафе в нижнем этаже собственного дома, или авторемонтная мастерская на заднем дворе. Там работают лишь члены одной семьи, связанные чисто родственными отношениями, все знающие друг о друге и друг другу полностью доверяющие. Поэтому любые персональные коллизии и трудности, как и все "организационно-производственные" трения и конфликты между ними решаются также семейно.
Но когда при резком расширения успешного кафе или мастерской приходится заводить штат наемных работников, отношения с ними (и между ними) становятся уже формальными и аналогичные проблемы приходится решать уже другими методами. Вам волей-неволей приходится вводить какие-то структурные рамки, строже разделять и закреплять за каждым работником его функции и сферу ответственности, переводить дело целиком на коммерчески-правовую основу и, так сказать, институционализировать вашу организацию...
Джаз столкнулся с очень похожими вещами уже к середине двадцатых годов. Когда ансамбль, игравший коллективную полифоническую импровизацию в ранней нью-орлеанской манере, разрастался до десяти-пятнадцати человек, он утрачивал основные джазовые качества. Мелодическая ткань становилась спутанной и тяжелой, ритм терял упругость, и музыка превращалась в неразличимую мешанину звуков. Это не устраивало ни публику, ни самих джазмэнов.
Решение нашли на рубеже тридцатых, оно было в том, что голоса оркестра разделялись на три секции: ритмическую (барабаны, рояль, бас, банджо или гитара) медную (трубы и тромбоны) и язычковую (кларнет и саксофоны). У каждой секции был свой лидер и четко определенные функциональные задачи. Язычковые "запевали" в унисон короткую призывную фразу, медь звонко и задиристо им отвечала, ритм-секция подначивала и тех, и других.
Исполнение строилось из серии риффов - чередующихся зовов и откликов, напоминающих работу какой-то огромной мощной машины. Но машина эта была в то же время как бы живым существом: в ее неудержимом движении и мелодия была ясно различима, и ударный посыл (бит) очень силен, и возникало особое чувство волнообразной ритмической раскачки, именуемой свингом.
Импровизировал теперь уже не коллектив, а лишь солисты, выступавшие один за другим. Это явилось кардинально важным организационным, а вместе с ним и творчески-художественным сдвигом. Разбившись на отдельные униформные группы и подчиняясь оркестровой дисциплине, музыканты теряли прежнюю свободу отношений, свойственную неформальному коллективу. Значительную часть времени им приходилось теперь быть как бы "частичными производителями". Но у них оставалась полная возможность быть "включенными", соучаствующими и сочувствующими слушателями целого. И, главное, у них появилось право периодически выступать от собственного имени, то есть пользоваться небывалой прежде свободой индивидуальной импровизации.
Тот один, то другой из них вставал, покидал свою секцию, выходил на авансцену и, раскачавшись на волне оркестрового риффа, взмывал как герой на невероятные высоты виртуозной изобретательности. Парил в вышине и царил надо всеми, будучи твердо уверен в неизменной симпатии и единодушной поддержке всей своей "дружины" и получая от нее гораздо большую "энергетическую подпитку", чем та, которую он имел в составе квартета или квинтета. А потом опускался и возвращался "на землю" и опять садился на свой стул, становясь скромным членом секции, и делал все, что мог, чтобы кто-то следующий из его товарищей по оружию мог блеснуть своим оригинальным соло.
При этом на первых порах свинговые оркестры обходились без всякой нотации, потом стали фиксировать аккордовые последовательности, тематические контуры мелодии и порядок сольных эпизодов, но импровизационный дух всегда стремились сохранять. Опять-таки имела место некая диалектика столкновения и разрешения противоположностей: механики и органики, предустановленности и спонтанности, письменного и устного, инструментального и вокального, коллективного и лично-индивидуального.
Не знаю, можно ли обнаружить сколько-нибудь близкую аналогию этому в сфере организационно-делового менеджмента. Но в школьном образовании, за развитием которого в данном направлении я специально слежу, кое какие обнадеживающие примеры имеются в практике известных мне учителей. Эти люди, знакомством с которыми я невероятно горжусь, стараются преобразить школу не путем всеобщей административной реформы сверху, а изнутри и снизу, пусть хотя бы в масштабах одного класса.
Говоря предельно кратко, они стремятся привнести в механистически отчужденные от личности ученика, монотонные, беспросветно серые, скучные и унылые образовательные будни какой-то элемент игры, праздника и радости. Не просто развлечения как такового, не внешнего декорирования, но самостоятельной творчески-продуктивной активности. А проявляться она может в любом занятии любым предметом и любой темой - лишь бы была там толика игрового общения и взаимодействия, свободы исследования, эксперимента и спонтанной импровизации. А также, разумеется, имелся бы адекватный инструментарий.
Например, время от времени кому-то из учеников предлагается взять на себя обязанность учителя и самостоятельно провести какую-то часть урока. И мотивационный, и терапевтический эффект от этого бывает весьма велик. Ленивые заинтриговываются, уставшие оживляются, подавленные неудачами приободряются, особенно если временного учителя выбирают как раз из их числа.
Не менее стимулирующи проектно-образовательные задания, способ выполнения которых не только импровизационно ищется и разрабатывается автономной группой учеников, но иногда не известен заранее и учителю. Тут спонтанно возникают очень интересные и оригинальные формы сотрудничества-состязания и категорически разграничить в них "серьезное дело" от "игры" довольно затруднительно.
Я убежден, что школам бизнеса и отделам развития человеческих ресурсов на крупных фирмах не вредно было бы присмотреться к такого рода менеджменту учебного процесса. Рано или поздно им все равно придется прибегать к чему-то похожему. Да и уже известно немало фактов специального внимания к празднично-рекреационным аспектам делового обучения и корпоративной культуры в целом.
Взять хотя бы "функционально-производственную" музыку. Был период, когда ей приписывали едва ли не магические свойства, и вместе с тем трактовали слишком уж обобщенно, стандартизовано и примитивно. Сегодня ей на смену пришла так называемая "амбиентная музыка", применяемая куда умнее, избирательно и адресно, особенно с приходом персонально-компьютерного, то есть индивидуализированного синтеза прямо на месте. Короче, тут есть о чем подумать и с чем поэкспериментировать. Но я непростительно заболтался. Еще вопросы?
В.В.Лапырин: Вы сравнивали команду управленцев с джазовой командой. А подчас вокруг фирмы бушуют прямо-таки океанические стихии. Я бы скорее сравнил многие фирмы с командой корабля. Вот идет корабль, у него есть заданный жесткий курс, и я не представляю себе джазовую команду в роли его капитана. Как здесь быть? Капитан и команда - можно ли здесь провести аналогию с джазом? На корабле все четко регламентировано, и тем не менее корабль приходит к заданной точке.
ЛБП: Спасибо за прекрасный вопрос, он исключительно остр и провокативен.
Года два назад в одном неопубликованном тексте, сделанном по поручению Василия Дорофеевича, я анализировал, среди прочего, категорию цели в деятельности бизнес-организации; привлекая в том числе и мореходно-корабельную ее метафору. Нетрудно убедиться, что венчурное предприятие (а сегодня почти всем предприятиям без какой-то доли "венчурности" просто не выжить, не говоря уже о развитии) нельзя уподоблять судну, совершающему рейс из порта А в порт Б. Тут более уместна историческая аналогия из эпохи великих географических открытий и становления торгового капитализма Нового Времени: морская экспедиция отправляется на поиски неведомых земель с крайне смутной идеей о том, что это за земли, где они расположены и какие сокровища там могут быть обнаружены. То есть у цели в данном случае вообще нет координат, нет и карты, на которую они могли бы быть нанесены и по которой можно было бы проложить к ней курс. Есть только образ желанного состояния, ассоциируемый с ее предполагаемым достижением и вытекающими оттуда благами.
Но возьмем пока более простой пример.
Допустим, что рейс у нас регулярно-коммерческий и координаты цели точно известны. Однако же курс, к ней ведущий, отнюдь не прямая линия на карте. Его траектория учитывает и мели, и рифы, и буруны, и течения, и ветры с их сезонными циклами. Кроме того, курс может меняться и по ходу рейса при получении радиосигналов о движении грозовых фронтов и ураганов. Никто не застрахован и от чрезвычайных ситуаций, не предусмотренных регламентом и требующих неординарных решений. Может ли капитан счесть правильным обратиться в подобных случаях за советом к каким-то другим лицам?
(голоса) Конечно...
Благодарю вас, что вы такую ситуацию допускаете и, кажется, считаете заслуживающей хотя бы теоретического рассмотрения в рамках нашего дискурса, который сейчас удобней перевести в жанр сценарного моделирования. Что же мы тогда увидим? Ну, примерно такой сюжет.
Капитан говорит команде: "братцы, детушки, ребятушки, православные, или как там еще по флотской традиции, - мы попали в переплет, напрямую не пройти, есть шанс выбраться кружным путем, но он долог и очень тяжел. Кроме того, помимо предписанного судовой ролью каждому из вас придется взять на себя, еще ряд очень тяжелых обязанностей и нести за них полную ответственность. Согласны ли вы на это? Давайте подумаем вместе, какие будут предложения?"
Значит ли это, что капитан, собрав такое совещание, передает ему всю власть и отрекается от своего поста и руководства плаванием?
Отнюдь.
Какой вариант курса избрать в критический момент - всегда решать капитану (покуда он в здравом уме и дееспособен). Но проектирует курс штурман, которому капитан доверяет и с которым консультируется. Электромагнитные сигналы беспроволочной коммуникации - текстовые, метеорологические и навигационные, капитан тоже не сам получает из эфира, а от связиста, умеющего вылавливать их в эфире и отфильтровывать информацию от шумов и помех, и от радио-локаторщика, умеющего ее интерпретировать.
Хватит ли топлива и выдержат ли машины форсированный режим при ускоренном движении, нужном для преодоления циклона и полосы муссонных дождей? Вопрос относится к компетенции главного механика. Вынесет ли команда вытекающие отсюда физические и моральные перегрузки, будет ли беспрекословно выполнять все распоряжения капитана, не станет ли она роптать, паниковать а то и бунтовать, и не начнет ли самовольно покидать корабль на спасательных плотах - о том полезно спросить первого помощника, судового врача и боцмана.
Вообще с повышением сложности технологических, экономических и социально-психологических аспектов судоходства сегодняшний капитан, в отличие от морских волков былых времен, все менее способен оставаться единоличным и авторитарным диктатором на борту. Он все более зависит в интеллектуальном плане от все большего числа корабельных специалистов, чьи квалифицированные суждения, прогнозы, мнения, подчас даже индивидуальные идиосинкразии ему приходится уважать и внимательно выслушивать. Хотя последнее слово, конечно, всегда за ним, выработка и подготовка важнейших решений идет плодотворнее в режиме многостороннего и свободного диалогического обмена.
Итак, вот краткий ответ по поводу того, можно ли представить себе джазовую команду в роли капитана судна?
Конечно, нельзя, но и сама форма вопроса требует некоторой коррекции.
Более развернуто и с известными уже уточнениями я отвечаю на него так.
Возможны, и даже реально бывают такие экстремальные проблемные ситуации, когда у капитана нет ни готовых алгоритмов действия, ни уверенности в том, что он сумеет найти, открыть, изобрести и разработать их в одиночку за отпущенный ему отрезок времени. Поэтому капитан вынужден консультироваться не только с приближенными, но и со всей командой. А применительно к смыслу и задачам такой консультации должно признать: из двух сравниваемых нами организационно-коммуникативных метафор джазовая модель оказывается более обнадеживающей, нежели симфонический оркестр.
(Шум среди собравшихся)
Прошу прощения, но мне хочется добавить сюда еще кое-что. Вы сами виноваты, что искушаете с самого начала: как общей темой, к которой я питаю известную слабость, так и неожиданными для меня ремарками к ней. Сперва Вадим Аркадьевич нашел в моих рассуждениях некие параллели с религиозной мыслью, потом был прямой намек на возможные индивидуальные поиски некоего божественного участия - у меня и в мыслях ничего похожего не было. Теперь вот ввели мотив кораблевождения в бушующем море. Вы знаете, сходные мотивы и сравнения часто встречается в Библии и в последующем христианском предании. Они несут очень большую символическую и, я сказал бы, эвристическую нагрузку: Ковчег спасения, Корабль Сиона... Часто даются и технические детали. А Владимир Соловьев взял эти метафоры прямо-таки в организационно-менеджериальном ключе.
У него есть маленькая басня о том, как проектируют меры и усилия по спасению католики и протестанты (кстати, джаз возник под немалым влиянием самых крайних, кальвинистских и баптистских ветвей протестантизма), и какого взгляда на сей счет придерживаются православные.
Римские католики призывают: построим общий большой корабль, ковчег, - такой, чтобы вмещал всех и никакие бури не были бы ему страшны, все на него взойдем и под единоначалием мудрого кормчего достигнем твердой земли вечной жизни.
Лютеране возражают: нет, и большой корабль может не выдержать огромных валов или о скалы разбиться. Пусть каждый строит и оснащает себе индивидуальную ладью и отправляется в путь поодиночке на свой страх и риск: кто-то, пусть даже и многие, погибнут, но те, кому предопределено - выплывут и обретут царствие небесное.
Православные же в этих спорах участия не принимают, расположились вольготно на бережку у самой воды и пребывают в ничем не возмущаемом спокойствии...
Западные люди теребят их встревоженно: а вы чего же сидите и бездействуете перед лицом таких угроз и опасностей?
Те же отвечают: а чего нам волноваться и хлопотать? Мы-то - уже давно там.
Похоже, что вопрос о перемене этой позиции на что-то более перспективное, вовсе не утратил для нас актуальности. У меня, кстати, есть свой вариант ответа, в какой-то степени соприкасающийся метафорически и с главной темой сегодняшнего обсуждения. Будучи в Нижнем Новгороде, одном из центров новаторского судостроения, осмелюсь поделиться им с вами.
Вообразим некий мореходный комплекс из очень большого числа модулей - самодостаточных индивидуальных плавсредств, обладающий следующими структурными и функциональными свойствами.
Каждое индивидуальное средство приспособлено для автономного, равно надводного и подводного передвижения на сколь угодно длинную дистанцию.
Но по воле управляющего им лица оно при необходимости может конструктивно соединяться с одним, двумя, тремя или всеми остальными модулями, идущими общим курсом. Их соединение в гибкую структуру, или, вернее, эластичную сеть, обеспечивает высокую устойчивость целого, а каждому отдельному модулю - надежную поддержку соседей и быструю помощь в случае аварии. Каждый модуль может и отсоединиться от связного комплекса в тот момент, когда сочтет нужным, и выбирать собственный курс. Еще лучше, конечно, чтобы каждый модуль имел возможность передвигаться не только в воде и под водой, но также по воздуху и по суше.
Заметим, что подобные принципы мобильной, конвергентно-дивергентной организации уже реализуются - хотя и для несколько иных целей - в некоторых новейших видах военной техники на базе мини-роботов. Как и в наиболее успешном и устойчиво развивающемся бизнесе: там очевидна тенденция к отходу от монолитных пирамидально-иерархических структур в сторону все более уплощаемых и располагаемых горизонтально.
В.В.Лапырин: Меня не убедила эта рассыпающаяся аллегория, потому что сильный шторм разметает и разнесет маленькие лодочки в щепы.
(Какой-то юноша) Но он разобьет и большой корабль сразу.
В.В.Лапырин: Не уверен, что они долетят все. Ведь у менеджера задача привести всех к единой цели. Что значит - потом собирать их по зернышку?
Продолжение следует
 Леонид Переверзев,
1999
|
